Когда основателю стартапа следует отойти в сторону

В создании стартапа важен не только момент принятия решения о его запуске, но и чёткое понимание того, когда стоит его покинуть.

Как узнать, когда пришло время уходить из созданного вами стартапа? Предлагаем вашему вниманию пять критериев, определённых Питером Коганом (Peter Cohan), на которые следует обратить внимание при принятии решения покинуть созданный вами стартап.

Реальность такова, что иногда для успешной дальнейшей деятельности стартапа необходимы не те действия, которые основатель стартапа планировал изначально. Кроме того, в некоторых ситуациях уход из стартапа его основателя может дать дальнейший успешный толчок проекту. Не стоит также исключать варианта прекращения деятельности стартапа.

Однако принять решение о выходе из стартапа, о прекращении своего дальнейшего участия в работе стартапа на самом деле очень трудно. Тем не менее, учредители добровольно отказываются от должности генерального директора. А многие из них после прихода в компанию их преемников отходят от дел, ограничиваясь ролью стороннего наблюдателя.

Кроме того, часто основатели стартапов берут на себя слишком много функций, пытаясь контролировать все процессы в компании — заниматься стратегическим руководством, общением с инвесторами, наймом сотрудников и другими задачами. В некоторых случаях стоит привлечь к работе в стартапе новых менеджеров, которые будут заниматься решением определенного вида задач.

Итак, как же узнать, когда пришло время задуматься о том, чтобы покинуть проект или привлечь менеджеров со стороны? Вот пять предпосылок для такого решения.

1. Отсутствие клиентов

Вы создавали свою компанию, зная о нерешённых проблемах клиентов, а разработанный вами продукт, по вашему мнению, мог бы их решить. Друзья и родные предоставили вам необходимый капитал, но вы всё ещё работаете над усовершенствованием своего продукта, прежде чем предоставить его на суд клиентов.

В то же время, вы отмечаете, что вы испытываете проблемы, связанные с ограниченностью ваших финансовых возможностей. А когда вас спрашивают, что вы делаете для привлечения клиентов, вы отвечаете, что как только у вас появится готовый продукт, клиенты будут «толпиться у вашей двери» и проблемы с финансами будут разрешены.

Возможно, пришла пора задуматься о привлечении генерального директора компании извне — специалиста, который понимает технологии и законы рынка, а также знает, как заставить клиентов заплатить за ценный и важный для них продукт. Вы можете представлять большое значение для компании, думая о будущем развитии продукта, но только в том случае, если вы готовы дать новому генеральному директору шанс самостоятельно управлять компанией.

2. Не удаётся привлечь капитал «со стороны»

Если вы запустили свой бизнес, создали свой первый продукт и убедили клиентов в его полезности, вы на славу послужили своей компании. Но если эти клиенты готовы заплатить за ваш продукт лишь в перспективе, у вашего предприятия, скорее всего, в ближайшее время закончатся наличные средства.

Сами вы, возможно, ясно видите большой потенциал вашего продукта. Но когда вы пытаетесь убедить в этом инвесторов, они задают вопросы, на которые вам совсем не хочется отвечать. Вот некоторые примеры этих вопросов:

— Насколько велик рынок, на который нацелен ваш продукт?

— Почему клиенты будут покупать ваш продукт?

— Какую долю рынка вы планируете занять и в течение какого срока?

— Как вы оцениваете эту долю рынка в переводе на прибыль?

— Сколько средств вам необходимо для превращения этих прогнозов в реальные цифры?

— Как скоро вы сможете окупить эти инвестиции?

Если вы не считаете, что поиск потенциальных инвесторов, встречи с ними и ответы на подобные вопросы стоят вашего времени, вы могли бы нанять финансового директора, который бы занимался решением этих вопросов

3. Не удаётся привлечь и мотивировать лучших специалистов

Давайте предположим, что ваше предприятие не только смогло завоевать клиентов, но и преуспело в привлечении капитала. В этой ситуации вы можете подумать, что именно вы являетесь залогом успеха вашей компании, кормчим, лидером, который сможет довести её до первичного публичного размещения акций или продажи крупной компании, например, Google.

Возможно, в этом есть доля правды, но только в том случае, если вы сможете привлечь в компанию и мотивировать лучших специалистов, настоящих талантов. Однако если вы в состоянии нанять не настоящих «звёзд», а только «игроков второй лиги», пообещав им высокую зарплату, то в скором времени у вас появятся проблемы «высшего дивизиона» — отсутствие лидеров. Что в результате повлияет на успешность различных бизнес-процессов. Если вам всё же удалось привлечь самых талантливых, но они через полгода покинули ваш проект — быть может, проблема связана с вашими лидерскими качествами и навыками?

Вы можете попытаться изменить общую культуру вашей компании или посчитать, что пришёл момент для того, чтобы уйти. Еще один вариант — нанять грамотного менеджера по персоналу, который сможет привлечь таланты.

4. Не можете перестать вмешиваться в разработку продукта

Нередки случаи, когда основатели компаний остаются крепко связанными со своими детищами даже после того, как наймут нового директора. И зачастую большинство из них рады участвовать в жизни компании и счастливы, что «спихнули» на новый менеджмент решение оперативных задач, так называемой «текучки», которая не интересна основателю. Самое время, считают они, полностью отдаться делу, которое им по душе, из-за которого они и начинали бизнес. Например, заниматься улучшением дизайна своего продукта.

Однако, предлагая свое видение и доработки в продукт, очень часто основатели мешают реализации тщательно просчитанных планов, которые были разработаны руководством компании.

Подобные соучредители в большинстве своём уверены, что их мнение (как авторов идеи продукта) — единственно верное. Всякое отклонение, пусть даже и в лучшую сторону, принятое продакт-менеджерами, встречается ими довольно ревностно. Они предпочли бы создать новое поколение продуктов самостоятельно, а не управлять другими людьми, которые сделают это.

5. Не можете адаптироваться к изменениям

Создав продукт, который принят «на ура» сотнями клиентов, можно считать себя великим бизнесменом всех времён и народов и почить на лаврах.

Но если ваша компания теряет почву под ногами, потому что у вас в запасе всего один «фокус», принесите пользу себе и своим акционерам и сделайте шаг в сторону. Позвольте другим, может не настолько талантливым в вашем конкретном вопросе, но более широко мыслящим и готовым адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, открывать для вашей компании новые горизонты.

Решение отойти в сторону от своего стартапа является жёстким, но в некоторых случаях его следует принимать вовремя и не мешать успешному развитию своего продукта в будущем.