Сергей Белоусов рассказал о проблемах при смене топ-менеджмента

Почти всем основателям стартапов рано или поздно приходится отходить от управления. Увольнение — это, конечно, слишком сильно, чаще речь идет об изменении обязанностей или переходе в статус советника.

Обычно основатель или основатели компании работают в одной из трех ролей (или сразу в нескольких): СТО разрабатывает продукт, СЕО развивает бизнес, ищет бизнес-модель, продакт-менеджер определяет свойства продукта, позиционирование, цену. Часто СЕО одновременно еще и продакт-менеджер — так было в Parallels. Иногда СЕО вообще объединяет в себе все три роли, как Марк Цукерберг.

Первый конфликт происходит, когда продукт начинает продаваться в большом количестве, и вместо уникальности на первый план выходят другие его характеристики: качество, надежность, стабильность. В этот момент нужно, чтобы у компании наладился профессиональный процесс разработки. Без этого развивать продукт не получится. Главный вопрос: может ли нынешний СТО его обеспечить. Это случается не всегда — чаще ему на смену должен прийти профессиональный инженерный менеджер.

Второй конфликт — с СЕО-фаундером. Обычно он может «растолкать» бизнес до относительно небольшого размера, найти и проверить бизнес-модель. Основные его функции на ранней стадии: искать крупных партнеров и много думать — о модели, стратегии, маркетинге, ценах. Но на следующем уровне надо на огромной скорости и в других объемах масштабировать бизнес. Совсем не всегда СЕО-фаундер бывает для этого достаточно активен. И потому иногда полезно найти ему замену. Однако старому СЕО психологически сложно отчитываться новому, он начинает «глючить».

Смена управленческой команды всегда болезненная процедура. Мало кто из людей может себя здраво оценивать. У тебя своя команда, амбиции, а тут появляется человек, который все делает по-своему, и тебе приходится смириться и подчиняться ему.

Как правильно сменить фаундера? Готового ответа нет — это всегда сложная и неприятная процедура. Важно еще «на берегу» подписать с основателями документы, где будут четко зафиксированы права и обязанности сторон. Нужно разговаривать с человеком, разобраться в его мотивации. Мы для этого даже нанимаем психологов. Кого-то надо убедить, что он делает важное дело, кого-то — что к нему относятся с уважением, другому нужны финансовые гарантии.

Положительные примеры есть. Например, в Parallels все прошло нормально, я очень доволен тем, что у нас теперь есть профессиональный CEO — Биргер Стин. А в Infratel фаундер соединял в себе все три роли, но в какой-то момент мы наняли head of engineering и СЕО, а он остался CTO. Бывают и сложные ситуации: конфликты при заменах команды — одна из основных причин смерти стартапов.

Источник — kommersant.ru

Unova.ru