Почему ваша команда разработчиков лажает и что с этим делать

Ко мне часто обращаются технические директора компаний с просьбой изменить поведение сотрудников так, чтобы они сообщали о своих ошибках и сложностях на этапе, когда еще можно все исправить, а не после провала задачи, пишут AIN.UA.

Разработчики в анкетах признаются, что им «стыдно быть некомпетентным», «если прошу помощи, то я слабак» и так далее. Эмоция стыда мешает команде работать на результат. Сотрудник будет биться до последнего и не скажет о проблеме, как бы он не боялся подвести менеджера. Ведь он выбирает между результатом и видением себя как героя и человека, который все знает. А у некоторых людей это чуть ли не единственный источник уверенности в себе.

В поисках решения я разработала методику Open up technique, которая объясняет, как можно исправить подобную ситуацию. Ее суть в том, что менеджмент должен воспитать в себе зрелое отношение к собственным ошибкам. Ведь если командиру стыдно обращаться к консультанту и признаться, что он чего-то не знает, то и команда будет повторять ту же модель.

Другой ее аспект состоит в том, чтобы изменить шаблон поведения сотрудников на правильный: вместо стыда за то, что они что-то не знают, нужна модель «я не знаю, но сейчас узнаю». И здесь важно, чтобы руководство не тормозило процесс и поощряло сотрудников. Ведь чтобы попросить о помощи, им каждый раз приходится преодолевать смущение от того, что у них что-то не получается и они чего-то не знают. Это позволит выстроить доверительные отношения в команде и достичь желаемого результата.

О команде и монетизации

Сообщества людей работают по тем же математическим законам, что и планеты в Солнечной системе. Небесные тела в той или иной степени влияют друг на друга, и если параметры одной из планет существенно изменятся – это отразится на всех участниках системы.

Команда разработчиков устроена по тому же принципу — она представляет из себя единую систему, все участники которой взаимодействуют друг с другом, находятся в синергии. Два человека не могут занимать одно и то же место, а если один из участников заметно изменится — это обязательно повлияет на всю систему.

«Солнцем» в такой системе выступает менеджер. В то время как другие члены команды погружаются в прорабатывание отдельных вопросов, его задача — организовать системный подход, вести команду к результату и поэтапно отслеживать его. По этой причине я обычно не работаю отдельно с разработчиками, а провожу тренинги с системой целиком – сотрудниками и лидером, который за них отвечает.

Проблема в том, что на практике система не всегда функционирует правильно. Я часто замечаю, что разработчики предпочитают, чтобы менеджер общался с заказчиком вместо них. Такое впечатление, что девелоперы пытаются закрыть дефицит своих soft skills за счет руководителя. А если менеджер не имеет технического бекграунда, то отношение к нему зачастую сдержанно-снисходительное: «Я не скажу тебе о том, что я тебя не уважаю, но что ты понимаешь в моем офигенном коде, и кто ты такой – бородавка на теле IT».

Решить ситуацию можно через призму эмоционального интеллекта. Нужно настроить систему так, чтобы каждый ее участник самостоятельно отвечал за свои коммуникации. Следует пояснить разработчикам функцию менеджера, донести до них мысль, что в команде у каждого – свои задачи, часто непосильные для другого. Сотрудникам важно понять, что коммуникации – это дорого, это приносит деньги в систему. Понять, что успех выражается в денежном эквиваленте и в этом заслуга всех без исключения участников системы. После отлаживания системы отношения в команде улучшаются, а встречи становятся результативнее.

Как повысить эффективность встреч с заказчиком

Как я уже упоминала, система, которую образует команда, не всегда правильно настроена – по различным причинам она может быть разбалансированной. А это прямой путь к ошибкам и снижению продуктивности.

И если в команде нет баланса, то во время встречи с заказчиком эмоции будут направлены не на решение запросов клиента, а на отношения между сотрудниками. А ведь на встрече появляется еще больше эмоций, с которыми нужно как-то справляться.

Как узнать, представляет ли команда единую систему? Представьте себе батут. От того, насколько ровно натянуты его края, зависит то, какие фигуры удастся исполнить и вообще задастся ли полет. Точно то же и с сотрудниками компании. Насколько они эффективны, говорят ли они в унисон во время общения с клиентом — это зависит от единства командной системы.

Повысить результативность встреч с заказчиком можно с помощью одной простой процедуры. За 10 минут до встречи команда собирается и обсуждает, что она хочет донести до заказчика. Правильность проведения такой летучки, настройка ее действий как единой системы будет означать, что успех на переговорах с клиентом обеспечен, даже если на встрече будет 10 представителей заказчика.

Чтобы заказчик услышал разработчика

Мечта любого девелопера — сделать так, чтобы к его предложениям прислушались.

В небольшом проекте на первой встрече с заказчиком присутствуют дизайнер, менеджер и разработчик. Обычно на первых встречах разработчик молчит, потому что все необходимые вопросы задают другие члены команды. Рационально здесь все правильно: разработчик сохранил ресурсы, промолчав на первых митингах. Однако отношение заказчика формируется не только на основе реакций рационального мозга, но и на основе эмоций.

Первое впечатление вернуть невозможно. Если ты подал себя как «пустое место», то им и останешься.

А потом за свое мнение придется бороться: заказчик будет больше прислушиваться к другим членам команды. Это тот случай, когда две пропущенные фразы выльются в часы уговариваний и переубеждений.

Решение этой проблемы на первый взгляд простое, но за ним стоят 20 лет практической работы с эмоциональным интеллектом и разборов кейсов вместе с клиентами. Чтобы «обозначить свой стул», нужно при первой же встрече заговорить с заказчиком, вызвав его эмоциональную реакцию. Есть тысячи вариантов того, как это сделать. От приподнятой в нужный момент брови – до фраз вроде «Сегодня я буду только слушать, вопросы будут задавать мои коллеги, но я буду делать так, чтобы вам понравился проект».

С инструментарием, которым владеет человек со средним уровнем эмоционального интеллекта, можно не только «обозначить свой стул», но и смоделировать у заказчика именно ту эмоцию, которую он хочет получить.

Возможности, которые дает эмоциональный интеллект

Избежать эмоций в любой сфере жизни человека практически невозможно. Они будут вырабатываться даже если их игнорировать или утверждать, что в бизнесе их не бывает.

Об эмоциональном интеллекте в бизнесе первым заговорил Дж. Мейер и П. Саловей, а популяризировал американский психолог Дэниел Гоулман. Предприниматели начали массово заказывать тренинги по эмоциональному интеллекту и пытались с их помощью развивать бизнес. Однако эмоциями сложно управлять, результаты работы с ними непредсказуемы, а профессионалов в теме мало. Как следствие — поставленные цели не были достигнуты, и представители бизнеса разочаровались в полученных результатах.

Эмоции – как программа, которая вшита в каждого человека и от которой невозможно избавиться. И кнопка активации этой программы часто находится в руках у других людей. Участники моих тренингов говорят, что не хотят, чтобы ими манипулировали. При этом все они признаются, что мечтают научиться манипулировать сами. За этим может стоять желание вернуть себе «пульт управления» от собственных эмоций и понять, как поступать с другими людьми для нужного результата.

Достичь этого поможет системное развитие эмоционального интеллекта. Принимая решения не только с рациональной точки зрения, но и изучив задачу через призму эмоционального интеллекта, человек получает неоспоримое преимущество в карьере и бизнесе.

Автор: Валерия Козлова, ментор по эмоциональному интеллекту, основатель компании СORPORATE- EQ