Укротитель кадров или Как примирить разругавшихся сотрудников

В кризис люди боятся потерять работу и из-за этого смотрят на своих коллег волком. Еще недавно дружная команда превращается в разобщенные и конфликтующие между собой группы. Мы дадим вам шесть советов, которые помогут восстановить рабочую обстановку.

Уладить разногласия между подчиненными может только начальник. Необходимо определить, в какой стадии находится конфликт. Если сотрудники кидаются друг в друга кружками и телефонами или посылают на три буквы, то тут все ясно.

Рубить с плеча, даже не разобравшись в том, что произошло, нельзя. Прежде чем приступать к активным действиям, выясните, что могло послужить причиной конфликта, советует ТРУД. Некоторые работники предполагают, что их могут уволить. Но вы как руководитель должны понимать, почему они так думают, и знать, какими ресурсами владеете и какие меры можете применить по отношению к зачинщикам конфликта - наиболее ярким участникам противодействия.

Для себя уясните, кто и в какой степени вовлечен в конфликт. Информация позволит вам спланировать последовательность бесед с сотрудниками, начиная с неактивных участников и заканчивая зачинщиками, и тогда вы сможете вести самые эмоционально сложные разговоры, вооружившись большим количеством фактов. Надеюсь, к этому моменту вы уже наметите варианты выхода из конфликта.

Как только вы соберете необходимое количество информации, нужно будет провести воспитательную работу в коллективе.

Поводом для личной встречи с подчиненным может послужить все что угодно. Если конфликт перешел в острую стадию с разговорами на повышенных тонах и слезами, то поводов придумывать не придется. Если это стадия разговоров за спиной и тайных коалиций, то вопрос в лоб о конфликте вызовет, вероятнее всего, такой ответ: "Да нет, ничего не происходит". Именно в этом случае имеет смысл начать с вопросов о том, что изменилось в коллективе за последнее время, что мешает. Цель - перейти от обсуждения поводов для конфликта к выяснению реальных причин. Проблемная ситуация обращает внимание сотрудников на особенности характеров коллег. И так как идеальных людей не бывает, камней раздора может быть множество.

После того как вы дошли до причин конфликта, придется поработать с особо тревожащимися и раздражительными сотрудниками. Это самая сложная часть.

Отсутствие информации воспринимается гораздо хуже, чем наличие хоть какой-то определенности. Любой информационный дефицит перерастает в волну слухов. Поэтому вы должны извещать своих подчиненных о делах компании. Проводите собрания один-два раза в неделю - словом, столько, сколько нужно для подавления каких-либо волнений. Сотрудники должны быть в курсе всех дел, пусть даже столь прискорбных, как сокращения.

Если вы планируете расстаться с некоторыми работниками, сделайте это как можно быстрее. Понятно, что нужно ускорять сообщение неприятной информации, а не увольнять в 24 часа. А вот если сокращения штата в ближайшее время не предвидится, то сообщите об этом сотрудникам. Неопределенность рождает нежелание работать, даже если нет конфликтов.

Если работы из-за кризиса стало меньше, сократите время присутствия подчиненных на рабочем месте, чтобы у них не было времени поскандалить. Не надо растягивать малую нагрузку на тот же период.

С наиболее эмоциональными сотрудниками нужно проводить терапевтические беседы. Обсудите их чувства. Выясните, чего боятся люди, о чем переживают. Что в этом положительного? Ну, как минимум они будут нормально работать.

В общении с сотрудником основную пользу могут принести не мудрые советы, а умение выслушать человека. Даже самая хорошая идея не будет осуществлена, если работник не будет уверен в необходимости ее реализации. Поэтому руководитель, который хочет поддержать своих подчиненных, должен дать им самим спланировать порядок работы на ближайшее время.

Важные задачи - лучший антидепрессант. Именно достижение общих целей делает из сотрудников сплоченный коллектив. Подчиненным очень важно понимать, что их руководство знает, как и в каком направлении двигаться. Понятно, что в нынешний период ожидать масштабных изменений к лучшему уже не приходится, но маленькие победы все же остаются победами. В качестве положительных эмоциональных вливаний нелишне будет вспомнить о тех успехах, которых добился коллектив в прошлом. Напомните все, даже самые мелкие удачи и хорошие решения. Скажите: "Только в такой сплоченной команде профессионалов все добились блестящих результатов".

Сложно забыть сказанное друг другу в порыве эмоций. Но даже в этом случае руководитель может выступить как посредник. Обсудить возможные пути: продолжать воевать друг с другом или направить силы и энергию на решение важных вопросов. Именно от этого будет зависеть работа и заработок каждого из этих сотрудников через месяц, два, три.

Процесс примирения - вопрос не одного дня. Это не та задача, которой следует начинать и заканчивать день. Легче всего люди мирятся, работая над действительно важной задачей, в результате которой виден вклад каждого работника. Определить задачи, взвесить вклады - задача руководителя.

В общении с сотрудниками делайте акцент на сильные стороны коллег-оппонентов, на их достижения за последний период. Умение увидеть в другом человеке не только недостатки, но и достоинства - сложная задача, выполнить которую способны лишь мудрые люди.