Flatora: рынок посуточной аренды и анализ причин нашего неуспеха

Директор по продуктам компании Flatora Александр Горелик рассказал нашему изданию о создании стартапа, про рынок, о причинах закрытия проекта, на какие грабли они наступили и как их обойти другим стартаперам.

Я позволю себе быть максимально откровенным, насколько это вообще возможно в условиях подписанного мной NDA.

Всё, о чём я буду говорить, основано на нашем годовом опыте работы в данной тематике и той экспертизе, которую мы получили в процессе постоянного анализа, осмысления и плотного общения с участниками рынка.

В пику недавним публикациям про нас, следует отметить, что считать нас клоном AirBnB, что по нашему мнению не совсем корректно. Разумеется, мы создавали Flatora с оглядкой на эту грандиозную историю и мы были весьма ею воодушевлены, что, собственно, и подтолкнуло нас к этому начинанию.

Однако, буквально с первых недель разработки и плотного общения с участниками рынка стало понятно, что для России и СНГ, а это был наш фокус, требуются совершенно иные подходы и иной инструментарий.

Абсолютное большинство арендодателей — «профессиональные» участники этого рынка, агентства, что нашло отражение и в нашем инвентаре, представленном на сайте (а это более 10 тысяч уникальных размещений) — 99% из них было добавлено именно такими партнёрами.

Надо понимать, что «профессионалы» они именно потому, что сдача квартир на короткий срок является их основной, а не побочной деятельностью — в 60-70% случаев они являются физическими лицами и не имеют ни ИП, ни иной юридической формации.

Это и является той причиной, по которой мы приняли решение о создании своей собственной платёжной системы — в России вы не можете осуществлять платежи со своих расчётных счетов в адрес физических лиц, а наше решение позволяло нам осуществлять прямые p2p-платежи, минующие нас, и при этом предоставлять гарантии обеим сторонам.

И мы действительно её создали — на момент нашего закрытия велось её активное тестирование и апробация, мы готовились к её запуску на промышленных серверах.

То есть, резюмируя, смысл тот же — посуточная аренда, но подход и реализация — иной. Но ведь Брайан, Джо и Натан (основатели AirBnB) тоже создали свой продукт не на пустом месте — индустрия краткосрочной аренды существовала и работала и до их вмешательства. Революция и заслуга AirBnB заключается в вводе на рынок огромного пласта частников, для которых сдача комнаты в своей квартире — отличный способ дополнительного заработка и общения с новыми людьми.

В ответ на недавнюю статью Виктора Немчука, который также как и мы участвует в «штурме» данной тематики, позволю себе резко не согласиться с его позицией, которая заключается в том, что основной враг проектов в данной тематике – сами арендодатели-партнёры.

На наш взгляд, это в корне неверно — по нашим наблюдениям, каждый наш партнёр с большим интересом и воодушевлением начинал работу с нами, а когда дело доходило до первого привлечённого через нашу платформу клиента, с ещё большим усердием и вниманием начинал относиться к своему инвентарю, представленному у нас.

Это было видно по возростающей частоте актуализации календарей, сотням сыплющихся на нас советов и предложений, а также по резко сокращающемуся времени реакции на запросы гостей.

Разумеется, это рынок продавца, соотношение сторон здесь 4:1. Потому нами и была выбрана модель, по которой бремя оплаты нашей комиссии и транзакционных издержек ложилось именно на гостей — работа с нами для партнёров была абсолютно бесплатной.

Возможно, именно по этой причине партнёры и работали с нами с такой охотой — мало кто захочет отказываться от нового бесплатного канала продвижения. Такая модель, на самом деле, не раздражает и самих гостей, ведь и сегодня им приходится иметь дело с огромным количеством посредников, комиссия которых зачастую достигает 30%.

Клиенты готовы платить за снятие с них этой «головной боли», связанной с долгими и изнурительными поисками без гарантированного результата.

По нашему разумению, главным «врагом» на самом деле является сам рынок.

Вернее, его зачаточное состояние, выражающееся в том, что подавляющее большинство потенциальных клиентов вообще не знакома с таким продуктом, как краткосрочная аренда жилья. Потому широкомасштабный, не тематический PR — один из «ключиков» к успеху.

Но главным таким «ключом» к рынку на самом деле является оперативность и обеспечение как можно более быстрой реакции. Причём — и это очень важно — высокой скорости реакции надо добиваться от обеих сторон процесса.

Чем быстрее и оперативнее это происходит, тем выше вероятность успешной сделки — вероятность осуществления транзакции находится в геометрической зависимости от времени, прошедшего с момента подачи гостем первой заявки.

Мы знаем, как этого добиться, но делиться этим знанием я не буду, скажу лишь, что это целый комплекс мер, инициатив и инструментов. Именно поэтому важно иметь с каждым партнером личный контакт — они должны знать о вас, понимать и принимать вашу модель работы. И именно по этой причине, каждый добавленный в нашу систему объект добавлен вручную, на основе плотного общения с каждым арендодателем.

Почти в самом начале пути, имея готовый рабочий прототип, нам удалось привлечь к проекту замечательного, увлечённого и толкового непрофильного инвестора, заинтересовав нашей идеей и подходом.

Благодаря детально разработанной пессимистичной финансово-операционной модели, изначальная договоренность об объёмах инвестирования позволила нам говорить о покрытии всего периода работы вплоть до выхода на самоокупаемость и даже немногим более того. Именно на этот срок нами и был намечен следующий раунд привлечения инвестиций.

Стоит отметить, что эта договорённость ни разу не была пересмотрена и средства, необходимые для операционной деятельности и развития компании, поступали всегда в срок — это и привело к нашему спокойствию относительно нашего дальнейшего благополучия.

Как исключение из прописных истин, говорящих о том, что непрофильные инвесторы, зачастую не понимая всей специфики создания и развития компаний такого рода, мешают этому процессу и всячески стараются «лезть» в управление, наш инвестор доверял менеджменту компании, возлагая на него и всю ответственность за принятые решения. Такая вот нечастая история, которая может показаться выдумкой, но, на самом деле, имела место быть в действительности.

Результаты первых месяцев работы после запуска и отзывы с обеих сторон только подтвердили наши первоначальные догадки и утвердили нашу веру в выбранную нами модель и стратегию. Я не вправе раскрывать нашу статистику, но это были не те цифры, которые могли бы вас впечатлить.

Тем не менее, именно на эти цифры в первые месяцы работы мы и рассчитывали. При этом мы тратили ежемесячно на 20-30% меньше заложенного в модель, добивались результатов на 40-50% больше и росли на 30% ежемесячно.

Наша история закончилась внезапно и оглушительно как для команды, так и для самого инвестора, который, по личным причинам, более не мог продолжать финансирование проекта и был вынужден в одночасье принять такое нелёгкое решение.

Как в последние дни указывали многие участники рынка, такой фразой обычно «отделываются» многие внезапно закрывающиеся компании, прикрывая тем самым внутренний конфликт между акционерами и менеджентом.

Однако это были именно личные причины, не относящиеся к нашему бизнесу. Как я уже говорил в самом начале, я предпочитаю честность и открытость и не стал бы умалчивать о тех ошибках, которые могли бы повлечь наше закрытие.

В числе основных ошибок, которые, на мой взгляд, мы сделали в процессе своего развития и которые, в конечном итоге, и привели к нашему закрытию, я хотел бы перечислить две ключевые, а также дать совет всем последователям:

1) По различным причинам, мы долго тянули с выстраиванием грамотного структурирования компании и своих активов, отсюда возникла необходимость в ежемесячных «коротких» траншах в виде традиционных для такого рода деятельности займов.

Если бы эти вливания средств делались каждый раз с расчётом на больший срок, у нас сейчас было бы время найти дополнительных инвесторов и в итоге выжить.

Более того — чёткая, понятная и защищённая структура нужна для ввода новых инвесторов.

Вывод — выстраивайте такую структуру и «упаковывайте» свой бизнес как можно быстрее, добивайтесь и договаривайтесь с инвесторами «на берегу» о «длинных» деньгах, чтобы каждый транш давал вам возможность прожить еще 3-6 месяцев.

Идеальный и почти недостижимый сценарий — убедить инвестора изначально для себя списать эти деньги и считать их как потраченные, переведя их в некий условный фонд, из которого бы и осуществлялось финансирование компании.

2) Несмотря на какую бы то ни было договоренность об объёмах и сроках инвестирования, непременно продолжайте плотное общение с потенциальными инвесторами и ангелами, включая инвестиционные и венчурные фонды, вплоть до проведения due diligence.

Это поможет не тратить драгоценное время тогда, когда его уже не будет, о вас уже будут знать и ваш бизнес уже будет соответствующим образом проверен и оценён.

Пусть они следят за вашим развитием, успехами и неудачами, даже если они, как вам кажется, не особо заинтересованы во вложениях в вас. В нашем случае, как я уже говорил, изначального объёма инвестиций, о котором были достигнуты договоренности, хватало бы до выхода на самоокупаемость.

Однако нас это не спасло, как видите. Мы почти ни с кем не общались и теперь нам, в идеальном сценарии, понадобилось бы не менее 4-х месяцев для вхождения нового инвестора.

Ещё стоит отметить, что, с точки зрения продукта, мы недостаточно рано стали проводить транзакции, пусть и полностью через эквайринг, пока подготавливали свою платёжную систему.

Как можно более быстрый запуск в работу, пусть и с частично «сырым» продуктом, позволит вам проверить свой продукт и выбранную бизнес-модель, собрать максимум отзывов, замечаний и предложений и развивать продукт, менять саму бизнес-модель в нужном направлении, подстраивая их под реальные, а не выдуманные вами требования рынка.

В заключение я хотел бы сказать, что если не приключится предрекаемый масштабный кризис, в течение двух лет рынок будет очень горячим.

Специфика данной тематики такова, что один-единственный игрок будет довлеть над всеми остальными, занимая порядка 80% всего локального рынка. Будет ли это модель с полной предоплатой бронирования, или же частичной – покажет только время, но такой игрок точно будет, и в России он точно будет локальным.

Моё мнение, которое за этот год только укрепилось и подтвердилось множеством факторов: история создания такого игрока лежит в плоскости агрессивного и широкомасштабного маркетинга, чтобы «продавить» рынок и приучить клиентов к самой модели краткосрочной аренды.

Тот, кто будет первым в головах клиентов, тот, вероятнее всего, и станет главным игроком. Отсюда и относительно высокий burn rate, который будет присущ для Флаторы №2.

На первых порах стоимость привлечения одного клиента будет превышать $200-$250, однако, благодаря выстраиванию мощной системы отслеживания, статистики и аналитики (мы такую для себя сделали), можно знать ROI каждого канала и в итоге доля органического трафика дойдет вплоть до 80%, а стоимость привлечения — до отметки ниже $5.

Наши изначальные расчёты до сих пор совпадали с получаемой статистикой и темпами изменения основных показателей.

Очень жаль, что Flatora, имея действительно отличную, слаженную и компетентную команду, которая хорошо понимает рынок, его проблематику и запросы, а главное — безусловно верит в проект, несмотря на все происходящие перипетии, не станет этим пресловутым игроком №1. Хотя для этого были все шансы и предпосылки.

Мы оставляем этот рынок, ниша пока свободна — дерзайте и поверьте, игра стоит свеч.