Как найти в стартап надёжных людей: 7 советов для создания команды

Этой статьей мы открываем новый раздел, который, как мы надеемся, будет полезен начинающим стартаперам. Мы задали этот вопрос представителям стартап-индустрии, людям, которые сами давно или недавно создавали свою команду, и которым точно есть, что посоветовать «молодым коллегам».

Выбор первой темы не случаен. После того, как у вас появится идея и вы возьметесь за её реализацию, первое, что нужно будет сделать —  это найти соучредителя. Ну вряд ли вы всё сможете делать самостоятельно, даже если навыков хватит — не хватит времени.

Далее вам нужно будет найти и остальных членов команды, а в последствии и просто сотрудников. Конечно, по team building написано огромное количество литературы, но часто бывает, что практический совет от человека, который уже решил проблему и прошёл свой путь, намного полезнее многих томов учебников.

Мы не дифференцировали вопрос на поиск соучредителя, членов основной команды и простых сотрудников. Но получилось так, что полученные мнения относятся ко все аспектам построения команды.

Антон Мажирин, руководитель и основатель Free-lance (без коментариев, все знаете)

Тут все зависит не от людей, как это ни странно, а от вашего к ним отношения и ваших качеств, прежде всего.

Если вы сами надежный человек, то вы будете чувствовать с самого начала кто перед вами. Просто по разности потенциалов. Кроме этого существует огромное количество факторов, которые будут в будущем влиять на надежность человека. У него могут появиться более важные цели и он охладеет к вашим задачам, на него могут влиять и негативная обстановка в коллективе, и жена, и звезды, и воздух.

Поэтому универсальных ответов дать невозможно. Единственное, что можно делать — это развивать свою надежность, чтобы к вам притягивались подобные люди.

Николай Хлебинский, гендиректор Retail Rocket (рекомендательный сервис)

Предложу два пути. Во-первых, ищите в вашем окружении. Во-вторых — ищите во втором круге общения. Российский рынок настолько невелик, что через одного человека так или иначе все всех знают. Если вы хороши в своём деле и умеете заразить идеей окружающих — вы сможете найти нужного человека. Что касается процесса, могу дать несколько советов, которые слышал от других людей и которые показались мне стоящими внимания:

1. Назначьте 100 встреч со 100 людьми. Если вам не удастся заинтересовать никого —  подумайте, действительно ли ваш стартап хорош.

2. Если вы нашли человека, который хочет к вам присоединится, вам нужно ответить «Да» на три вопроса: сработаетесь ли вы с данным человеком, интересны ли ему работа/должность в вашей команде, справится ли он с задачами, которые вы хотите перед ним поставить.

Имшенецкий Денис Сергеевич, основатель Nethouse (конструктор сайтов)

Есть три качества, на которые следует обращать внимание при найме людей в команду:

1. Мотивация

2. Лояльность

3. Профессионализм

Именно в такой последовательности. Соблюдение этого простого правила убережет Вас от большей части ошибок с персоналом. И это тем более важно, когда речь идёт о работе в стартапах, где ненормированный рабочий день и высокие эмоциональные нагрузки есть синоним самого слова «работа».

Из важных советов, которые хотелось бы дать начинающим стартаперам, я бы выделил следующее:

1. Начиная новое дело, работайте не покладая рук. Даже если у Вас что-то не получится, Вы точно будете знать, что проблема была в идее или в рынке, а не в Вас.

2. Общайтесь с коллегами. Желательно с теми, кто крупнее Вас. Они наверняка поделятся с Вами новыми знаниями либо подтолкнут Вас мыслить в определенном направлении.

3. Не суетитесь и не дергайтесь. Торопиться — означает делать медленные движения без перерывов между ними.

4. Не сравнивайте себя с другими. Вы никогда не узнаете, какую цену им пришлось заплатить за то, что они имеют сейчас. И по карману ли она Вам.

5. Верьте в себя и в свою команду.

Джейк Финди, писатель и дизайнер, основатель Fanada (интернет-магазин одежды)

В этом году я планирую выпустить книгу: «You’re either a dreamer or a millioniare» (Вы или мечтатель или миллионер). И сейчас, я предлагаю «рецепт» из своей книги, основанный на собственном опыте.

Да, надёжная команда, это то, что HR отдел не может гарантировать. Нужно найти ответы на вопросы, непосредственно связанные с личностью человека.

Существует разница между тем, что люди говорят и на самом деле делают. Нужно обращать внимание НЕ на то, что ваши служащие обещают сделать, а на то, что они уже сделали и чем будут заниматься. Следите за тем, что они говорят. Это тот урок, который я вынес в процессе поиска талантливых сотрудников для моего стартапа. Первые пять минут интервью покажут вам, надёжный ли это человек.

Наиболее надёжный способ предвидеть будущее поведение члена команды — попытаться понять его поступки в настоящем.

Также вам необходимо знать, разделяет ли человек ваше видение. Нравится ли ему/ей то, что вы делаете. Не следует ожидать, что человек с отличным от вашего взглядом на развитие проекта станет надёжным членом команды.

Обратите внимание на мотивацию человека. Говорят, что люди слышат слова, видят одежду, а чувствуют отношение (настрой). Как человек ведет себя в тяжёлые и хорошие времена? Это поможет определить при найме на работу насколько человек надёжен.

Я бы сказал, нанимайте за мотивацию и дальше научите человека быть успешным. Эти два фактора должны идти вместе. Помните, вы имеете дело с человеческой личностью, поэтому их отношение к вам, ваше отношение к ним, репутация не могут быть недооценены.

Алина Кудрявцева, со-основатель «ВашиПчелки» (виртуальные личные помощники)

Как утверждают западные хэд-хантеры, которые плотно освоили рынок удалённых вакансий, самое сложное — найти подходящего работника.

9 из 10 потенциальных кандидатов нуждаются в жёсткой мотивации труда, которая включает в себя пресловутый «кнут и пряник». Работая с человеком удалённо, на него можно воздействовать лишь методом поощрений, так как при любых негативных сценариях он может уйти.

Я могу выделить основные методы проверки кандидатов, которые активно используются в нашей компании.

— Тестовое задание. Новому работнику можно предложить выполнить определённую задачу к указанному времени и проверить качество. Все наши новые сотрудники обязаны выполнить небольшой тест. В данном тесте указаны примеры из поручений (например, "Ваш руководитель находится в командировке и Италии. Рабочие визитки, которые ему необходимы на встречу в офисе в Москве. Ваши действия?"). Выполняя данные тестовые поручения я могу с легкостью определить подходит нам этот кандидат или следует продолжить поиски.

— Испытательный срок. Это отличная форма проверки компетенции таких специалистов, как личный помощник руководителя, бухгалтеры, аудиторы, юристы, которые не могут продемонстрировать свой уровень после первой беседы или простого задания.

Всем известно, что для раскрытия потенциала человека необходимо время. Мы всегда даем шанс кандидатам, у которых есть задатки и пытаемся помочь ему в выполнении несложных поручений. У испытуемых всегда есть наставник, который за этим следит. Так скажем «Главная Пчёлка».

— «Экстремальный режим». Чтобы узнать, на что способен новый работник, его нужно максимально загрузить трудом, обозначив длительность подобной нагрузки. Отлично подходит для модераторов, контент-менеджеров.

— Рекомендательные письма. Если кандидат раньше трудился у других нанимателей, почему бы не воспользоваться их положительным опытом?

Обучение удалённого сотрудника

Важная часть времени должна быть отведена повышению уровня знаний нового работника. Поскольку возможность личного контакта сведена к минимуму, приходится использовать нестандартные тактики:

— Видеоматериалы. В нашей компании есть «специальный список» литературы и видео. Каждый новый сотрудник проходит это испытание. Просмотр фильмов и книг — это часть нашего обучения.

— Тренинги.

Имея за плечами 8-летний опыт работы личного помощника в Санкт-Петербурге большую часть тренингов провожу я сама, разбирая кейсы по отдельным клиентам.

Также, участие в профильных конференциях и семинарах является неотъемлемой частью в обучении персонала. На данный момент в нашем компании работает 15 человек, 5 из которых на удаленной основе.

Анатолий Марьин, CEO проекта Starcard (система лояльности для бизнеса)

Для формирования сильной команды важны три вещи.

Во-первых, классная общая идея. Когда основатели и ключевая команда горят идеей и любят продукт, это заражает кандидатов, которые приходят на собеседование или людей, с которыми общается команда. Это работает как форма естественного отбора, привлекая сильных сотрудников, объединяет и дает энергию на реализацию.

Во-вторых, быстрый и эффективный подбор людей в команду. На собеседовании, как правило, сложно адекватно оценить кандидата, он в первую очередь продает себя и старается показать себя с лучшей стороны. Поэтому имеет смысл набирать быстро и так же быстро смотреть, на что годен человек. Если все плохо – прощаться, так будет лучше и для команды, и для него самого. Мы неоднократно совершали ошибку, удерживая людей, в которых сомневались, и никому не советуем.

В-третьих, команда такова, каков основатель. Новые люди быстро перенимают неформальную культуру, негласные правила игры. Так вот, эту культуру и правила важно формировать сразу, так как изменить ее потом весьма непросто. Культура определяет работу команды: выжимают ли сотрудники до конца каждую возможность, берут ли на себя ответственность, соблюдают ли дэдлайны и т.д. Именно это в перспективе определяет успех компании.

Антон Трушин, гендиректор Wheely Russia (аренда личного авто)

Сегодня найти классного специалиста, например, мобильного разработчика — это большая удача, причем как для начинающего стартапа, так и для крупного медиа-холдинга.

Дефицит кадров на рынке IT — не новость. Wheely в каком-то смысле действительно везет — мы собрали очень интересную команду в Москве. В чем секрет? Наверное, кроме стандартного набора «плюшек» в виде: хорошего офиса, покупки любого желаемого оборудования, оплаты питания и ДМС, нам удалось «заразить» наших коллег идеей продукта.

У нас нет менеджеров, и каждый работник компании несет большую ответственность за свою часть и очень ценен. Здесь важны принципы самоконтроля и коллективной оценки. Каждый сотрудник заполняет форму «iDoneThis», а по понедельникам у нас проходят стендапы, на которых мы рассказываем друг другу о проделанной работе и ставим себе задачи на неделю.

Такая своеобразная «демократия» с большим успехом работает на привлечение сознательных людей, увлеченных идеей, поэтому для себя эту модель я, наверное, считаю оптимальной. Все мы очень любим то, что делаем и не относимся к проекту, просто как к выполняемой работе. Wheely для нас — это целая жизнь. Думаю, именно такой подход позволяет делать действительно качественные сервисы.

А как вы подходите к вопросу формирования команды? Согласны ли с этими мнениями? Напишите об этом в комментариях.