Когда и как увольнять основателей стартапов

Любой стартап рано или поздно дозревает до конфликта меду отцами-основателями (фаундерами) и инвесторами проекта. Финансисты вполне резонно полагают, что их деньги дают им право на вмешательство в управление компанией — фаундеры искренне считают себя неприкосновенными в качестве «хранителей» идеи и ценностей предприятия. О том, как и когда инвесторам стоит указать основателям проекта на дверь, как избежать при этом потрясений для бизнеса, много говорили на недавно завершившейся третьей IT-конферецнии TechCrunch Moscow 2012.

Сергей Белоусов, основатель Parallels, Acronis, Acumatica, Rolsen,  партнер Runa Capital:

«Мы с коллегами придумали нечто вроде классификации стадий жизни стартапа и роли фаундеров на каждой из них. Первый этап — это создание продаваемого продукта. Здесь стартапу нужны люди технологические. Следующий шаг – разработка бизнес-модели. Это, наверное, самый креативный процесс, и не факт, что «технарь» здесь справится. Третья стадия – масштабирование бизнеса: вначале стремительное (если, например, бизнес растет на 200% в течение 2-5 лет, это здорово), потом – не столь быстрое. Ну, а после того, как компания разрослась, начинается история такого «матерого» бизнеса».

«На первом этапе, чаще всего, руководителем проекта является «технологический» человек.  Но совсем  необязательно, что этот же человек должен будет впоследствии заниматься построением бизнес-модели. Но даже если вы не увольняете человека, а просто смещаете его с должности CIO на должность CTO, все равно это будет очень болезненный процесс.  На третьем этапе – то же самое. Не факт, что тот, кто отладил бизнес-модель, сможет масштабировать компанию. Однако очень часто ему это удается. Так что менять главу компании в момент начала расширения бизнеса довольно рискованно.  Наконец, когда бизнес уже окончательно встал на ноги, управление им, как правило, сводится к каким-то рутинным вещам – и многим основателям не нравится заниматься этим;  им скучно – поэтому на этом этапе иногда нанимают сторонних менеджеров».

«В любом случае, процесс замены руководства в компании  всегда процесс эмоциональный. Сложно представить себе, что сместить или уволить фаундера можно без агрессии в какой-либо форме с его стороны. Да, это неприятно, но делать это нужно, потому что на карту поставлена судьба всего бизнеса».

«Власть находится в руках у венчурного капиталиста, когда стартапу нужны деньги. Власть в руках у фаундера, когда стартапу не нужны деньги».

«Методы воздействия   на фаундера у венчурного капиталиста могут быть разные. Во-первых, инвестор может попытаться договориться с основателем -  рассказать ему, что ничего страшного не происходит, интересы у всех одни и те же.   Решить все мирно – это важно, потому что любой  конфликт стоит  бизнесу дорого».

«Но еще нужно понимать, что венчурные капиталисты умеют эмоционально манипулировать людьми. Инвестор может, например, начать фаундера ругать; можно бросить в него стулом. Это заставит основателя вести себя эмоционально. Юристы многих венчурных капиталистов специально разыгрывают скандалы и  кричат, что «не будут находиться  в одной комнате с этим идиотом», выплескивая при этом стакан воды   в лицо человека. И это нормальный эмоциональный способ воздействия.  У венчурного инвестора всегда в окружении есть два человека – «гуд коп» и «бэд коп», — которые по-разному воздействуют на фаундера».

Марина Трещова, генеральный директор Fastlane Ventures:

«Автор книги «The Founder’s Dilemmas», Ноан Вассерман, который проанализировал порядка 300 стартапов в интернет-области на разных стадиях развития, приводит такую статистику: после первого раунда финансирования в 25% случаев совет директоров расстается с основателем, после второго инвестиционного транша – 38%, а после третьего раунда  — в 52% случаев  фаундера  увольняют.  При этом  в 96% случаев, когда сам фаундер понимает, что его skills недостаточно для дальнейшего развития бизнеса, у него остается место в совете директоров».

«Наш фонд, чтобы избежать конфликтов с основателями, часто добавляет в команду своего софаундера. Такой тандем – в большинстве наших портфельных компаний, и эта схема работает. Замена одного фаундера сглаживает все противоречия».

«Иногда мы этого не делаем – но тогда мы активно вмешиваемся в операционную деятельность компании  и определяем, чего должен достичь фаундер со своей командой на определенных этапах. Мы сами эти майлстоуны обозначаем.  Если стартаперы не достигают поставленных целей — тут вообще встает вопрос продолжения сотрудничества с проектом».

«Другая проблема – это скрытность некоторых фаундеров, которые уходят от коммуникации с инвестором, и мы просто не понимаем и не видим, что человек делает с бизнесом. Это, конечно, приводит к серьезным конфликтам. В  такой ситуации мы смотрим на вложения в проект как на потерянные инвестиции – да, мы, конечно,  можем  поменять лидера (если, например, наш фонд соинвестирует с кем-то из венчурных партнеров, такое  решение на совете директоров вынести можно), но ведь  это будет уже другой бизнес».

«Все-таки фаундеры – люди здравомыслящие. И они сами, взглянув на цифры и проанализировав результаты, могут понять, что происходит с бизнесом и развивается ли он успешно. Если они видят, что дела не особо быстро идут  в гору и что  необходимо усилить топ-менеджмент, они, как люди рациональные, должны это принять и уступить место более эффективным управленцам. Да, эмоциональная составляющая здесь велика, но мы как инвесторы всегда, в первую очередь, даем рационально обоснование основателям. Мы должны основательно доказывать фаундеру, что мы правы. Это должна быть открытая дискуссия. Нужно, чтобы фаундер принял наши аргументацию и остался с командой – если не в составе команды, но на уровне какого-то продолжения общения».

Александр Оганов, директор Унивеб:

«В нашем проекте  было три фаундера, у каждого была своя зона ответственности  — CTO, product, Business Development. Мы работали слаженно, конфликтов не было.  Часто говорят, что  в команде стартапа должно быть два фаундера – «технарь» и человек «от бизнеса»,  — а если их больше, это плохо.  Мы доказали, что  из этого правила возможны исключения».

«Вообще, всегда нужно учитывать специфику того бизнеса,  в котором у инвестора возникает непонимание с фаундером. В России особая предпринимательская культура, и многие стартапы становятся успешными, в первую очередь, за счет того, что  CIO компании смог завязать важные знакомства на рынке и в научной среде. В этом случае  смена CIO может очень негативно сказаться на бизнесе. Так что инвестору необходимо анализировать поведение стейкхолдеров, прежде чем уволить основателя».

Оскар Хартманн, основатель и генеральный директор KupiVip.ru:

«На самом деле, и инвесторы, и фаундеры хотят одного и того же – построить успешный бизнес. Так что нельзя смотреть на стартап как на арену битвы VC и основателей. Обе стороны нацелены на капитализацию компании, за счет которой они смогут заработать. Другой вопрос, что при совпадении интересов венчурные капиталисты и стартаперы могут по-разному смотреть на то, как этого успеха добиться».

«Я уже сам перешел в ряды инвесторов и на сегодняшний день сделал около десяти инвестиций. И если в разговоре со мной фаундер  говорит, что он покинет компанию, когда бизнес станет стабильным,  потому что ему станет неинтересно, — я не даю ему денег.  Я считаю, что это неправильная мотивация. Потому что у нас с фаундером абсолютно разные взгляды на то, в какой момент можно считать, что  бизнес  встал на ноги. Как правило, основатели заявляют об этом гораздо раньше, чем это реально происходит. В России, как я вижу,  люди уже через полгода с момента запуска проекта выходят из бизнеса, считая, что самое тяжелое уже сделано  и что «теперь  уж справится и наемная команда». Такие истории не станут успешными».