Стартапы изучают трудный урок: «эффект Dropbox» — это миф

Среди основателей технических компаний распространён миф — если они создадут продукт, который полюбят пользователи, компания волшебным образом появится в списке Fortune 500.

Логика работает приблизительно так: выделить большую часть финансирования на разработку продукта. Директора по инвестициям раскошелятся на часть своего солидного бюджета, если будет нанято достаточно сотрудников и деньги будут использованы на работу.

Учредители часто рассказывают мне, что, подобно компании для облачного хранения данных Dropbox или корпоративной социальной сети Yammer, их продукт станет популярным у крупных организаций, если его хорошо спроектировать и сделать лёгким для внедрения.

Сделайте поиск по фразам «проблема Dropbox» или «эффект Dropbox», и вы отыщите тысячи статей. Я согласен, что Dropbox вдохновил многих инициативных учредителей на эксперименты с freemium-моделью или построением интуитивного продукта, но нет доказательств, что ориентированная на пользователей компания может просто переориентироваться на предприятия без необходимости повторного проектирования своей технологии с нуля.

Вы не можете просто «развернуться» к компаниям

«Идея Dropbox заключается в том, что бизнес-пользователи хотят продукты простые и сексуальные», — сказал Рей Ванг, ведущий аналитик и СЕО Constellation Research. Это может быть правдой, но, согласно Вангу, чтобы отвечать нуждам IT, вы должны «сделать намного больше».

Например, ориентированный на предприятия стартап нуждается в инфраструктуре для продаж и службы поддержки, и продукт должен быть гораздо больше масштабируемым и защищённым, чем пользовательский продукт.

Но эта тенденция не заменяет традиционный цикл продажи предприятиям. Даже стартапы нового поколения вроде Yammer (недавно приобретённый Microsoft за $2,1 млрд.), которые сначала разглагольствовали о том, что крупные компании будут использовать новые технологии таким же образом, как люди делают это с потребительскими товарами, позже нанимали полноценные команды для корпоративных продаж и поддержки пользователей.

«Это красивая история, которая была придумана инвесторами и учредителями», — сказал Майк Дрисколл, СЕО Metamarkets, «стартапа больших данных» из Сан-Франциско.

Дрисколл сказал, что он уже находится в поиске нового руководителя отдела продаж, предпочтительно с предыдущим опытом работы у таких поставщиков, как IBM или EMC.

Точно так же Box, конкурент Dropbox, должен был сделать широкомасштабные изменения, прежде чем начать переговоры с компаниями. Это привело к более взвешенному управлению в лице Уитни Тидмарш Бука, бывшего директора по маркетингу крупной технологической компании ЕМС. Чтобы привлечь клиентов с такими громкими именами, как Gap и Volkswagen, Бук сказала, что стартап нуждается в «специализированных маркетологах и ресурсах для продукта».

«Это наша отправная точка для фокуса», — добавила она. Команда продукта должна была включать управление масштабируемостью, интеграцией и безопасностью, мобильные технологии, поддержку Active Directory и так далее. Что самое важное, сказала она, «это принцип долгосрочных консультационных продаж, который совершенно отличается от правил игры с потребителями или МСБ (малым и средним бизнесом)».

Бен Горовиц, соучредитель и генеральный партнёр Andreessen Horowitz, был одним из первых венчурных капиталистов, развеявших миф. Как он выразился в своём блоге:

«Воодушевленные новыми тенденциями, инновационные предприниматели представляют мир, где потребители находят отличные решения в помощь своим работодателям так же, как они находят отличные продукты для себя.

В воображаемой компании эти люди возьмут на себя инициативу убедить своих коллег купить решение. Благодаря этому решению, если продукт действительно отличный, возникнет минимальная необходимость продавать его по-настоящему либо её вообще не возникнет».

Реальные компании работают несколько иначе. Посмотрите на нового корпоративного потребителя. Он во многом похож на старого корпоративного потребителя.

Действительно, когда работники создают аккаунты для ориентированных на потребителей сервисы без разрешения, IT-отдел рискует потерять контроль над корпоративными данными, будь то электронная почта, отчёты или чат для обмена мгновенными сообщениями. Однако это не означает, что руководители IT-отделов будут договариваться с поставщиками этих технических услуг, чтобы сохранить безопасность и контроль.

Замки на песке — лишь часть проблемы

Грег Писко Путнэм, соучредитель Aktana, стартапа ПО для управления задачами, рассказал, что большинство венчурных компаний согласились без вопросов с мифом Dropbox, когда он привлекал инвестиции.

«Они искали истории о консьюмеризации IT», и предприниматели, которые рассказывали эти истории, подняли большие раунды», — вспоминал он. «Вопрос, который не задали, заключался в том, будут ли IT-отделы действительно реагировать на эти требования пользователей». Он объяснил, что в компании стартап должен убедить минимум три стороны, принимающие решения: IT, коммерческий и операционный подразделения.

Ванг рассказал, что он часто слышит о высокоэффективных потребительских стартапах на ранней стадии развития, которые меняют направление, как только их инвесторы хотят увидеть солидный бизнес-план. Предпринимателям известно, что их инвесторы пытаются выудить часть рыбы на триллионом долларовом рынке корпоративного программного обеспечения.

«Вы получаете народ, говорящий, мол, сейчас я перестроюсь на компании, чтобы прикрыть свой зад, но продукт, возможно, не разработан для этого», — сказал Ванг, который проводит подходящее сравнение почтовых клиентов Lotus и Outlook. Последний широко использовался на предприятиях, несмотря на конструктивные недостатки.

«На предприятиях побеждают продажи и продвижение продукта, а не лучший продукт», — сказал он.

На конференции Disrupt в Сан-Франциско молодые предприниматели — учредители из стартапов, похожих на Asana, оспаривали этот момент, наглядно демонстрируя, что миф распространён до сих пор.

«Модель дистрибуции изменилась», — сказал СЕО Asana Джастин Розенштейн, и он доказал, что CIO является конечным пользователем для корпоративного ПО. «Вы не должны быть определяемые продажами или продвижением; вы должны быть определяемые продуктом», — сказал Розенштейн. «Продукт, который побеждает, будет лучшим», — добавил он. Asana — это ПО для управления задачами, созданное бывшим основателем Facebook Дастином Московицем и бывшим сотрудником Google Розенштейном.

«Ничего, в общем и целом, не отличается, просто более развито», — парировал СОО Cloudera Кирк Данн. Данн прав, предостерегая: молодые компании не будут успешными без полноценной команды для продаж и сервисной поддержки. В случае с предприятиями просто продукта недостаточно. «У вас может быть великолепный продукт и великолепная ориентированная на продажи компания», — предполагает в качестве компромиссного ответа Тодд МакКиннон, СЕО облачного стартапа Okta.

На хакатонах и выставочных днях стартапов молодые учредители постепенно осознают важность традиционных корпоративных продаж. «На корпоративном уровне отличный продукт не продаст себя сам; он требует отличные отделения продаж и маркетинга, чтобы привлекать покупателей, отделение по снабжению и IT-подразделения, чтобы заключить крупную корпоративную сделку», — сказал Марк Транг, соучредитель SocialPandas, CRM-стартап, который недавно дебютировал на Founders Den.

Откуда происходит «миф Dropbox»

Dropbox — потребительский стартап, который не строился для того, чтобы сохранять и передавать терабайты засекреченных данных для компаний из Fortune 500. Как сообщалось раньше в VentureBeat, с её третьим серьёзным нарушением системы защиты в этом году, быстрорастущая частная компания стала «трудным ребенком» для директоров по информационным технологиям.

«Мы постепенно вытесняем Dropbox на предприятиях», — рассказал Винит Джейн, СЕО стартапа Egnyte для корпоративного облачного хранения данных. «Он постоянно используется на предприятиях, пока IT-отдел его не закрывает».

Если вы продаёте пользователям или маленьким компаниям, которые ведут себя как пользователи, уход от старых моделей корпоративных продаж и каналов распространения может быть совершенно логичным.

Однако если в ваших планах — заключение многомиллионных сделок с крупными компаниями, директор по информационным технологиям остаётся главным лицом, принимающим решения.

Короче говоря, модель Dropbox не сработала даже для Dropbox.